当前集团事业领域在不休扩大，集团总部、公司总部、大区治理层、业务部门的治理沉心在分层，对总部职能治理及总部干部的要求也就越来越高
。那么总部干部应该具备什么样的根基素质，怎么当一名称职的增值型干部呢？

每一名总部治理干部都应扪心自问：“与业务干部比，除了所谓职级可能比他们高，我们是能力比他们强？还是贡献价值比他们大？我们是否阐扬了关键而不成或缺的作用，的确像他们的‘辅导’？”若是的确阐扬了关键作用，对归口业务进行有效管控，提供有力支持，这种总部干部的确很沉要，业务部门会真正的“敬畏”你，欢迎你的“辅导”，不然就是鸡肋，对他们来讲麻烦多、又不起作用，你的沉要性、贡献远远不如业务干部，这类干部还自觉是什么辅导？还攀什么职级、奖金呢？

作为一名总部干部，除了专业水平表，更应该具备较高的综合素质
。既要站的更高、看的更远、懂得更多，也要有更宽敞的心胸，对专长、能力比自己强的人容得下、用得上；既要正视自己的不及，又要能看得到别人的利益；既要敢革自己的命，也要敢于冲撞人，敢品评下属，敢直言，确保政令通顺；既要“接地气”，“上得厅堂下得厨房”，又不脱离现实，能与团队一路战斗；既要长于沟通，身段柔软，又可能承先启后，治理有弹性；既要严于律己，又要宽以待人；既要自动出击，不等、不靠，自动找事做，抓治理、堵缝隙、提效益，也要有决断力，敢于担任，对例表问题、难题不回避，不让事件“掉地上”；此表，还要具备“较真”的心灵，对工作当真掌管，不应酬，不懈怠
。

首先要“定好位”
。要凭据职能分工、治理分层，分清哪些是主管，哪些是协管？哪些虚管，哪些实管？哪是关键职能，哪是内务工作？要明确关键工作指标，选好主题团队，搭建好整个别系内的组织架构和运行治理机造
。

其次要“谋其职”
。自动、掌管、到位，不混日子，有企业家心灵、职业心灵，坚韧、执着，咬定青山不放松，不用扬鞭自奋蹄
。

最后是要“担其事”
？垂谈戳司，作为总部治理干部，基础工作没管好是绝对不能的，关键工作重要靠辅导也是不称职的，要和副手做好错位分工
。

近两年来，总部职能部门在自我治理、自我要求、自我钻营上产生“审美委顿”，自我改革和上进的动力不及
。因而，总部干部必须进行自我查抄、自我改革，让部门沉新焕产活力
。

一是要有敬畏之心，不能什么都无所谓，对工作职责、对端正、对他人要常存敬畏之心
。

二是要“砍掉高层的手脚、中层的屁股、基层的脑壳、一身的赘肉”
。高层干部要有决断力，不能习惯性地扎到事务性的工作中去；中层干部要有理解力，要突破部门本位主义，跳出自己的一亩三分地，自动切近市场、切近现场、切近客户、切近团队，走出办公室，下现场和市场，尝试走动治理；基础干部要有高效地执行力，指到哪里就“打”到哪里
。

三是要有工匠心灵，时刻维持；，面对成就维持复苏思想，不骄不躁
。“一招鲜”、“三板斧”是远远不够的
。

四是要有自我品评心灵，自我查抄、自我改革
。

五是要在思想上维持盛开、妥协和灰度，破除封关的、僵化的、狭窄的思想
。

总部干部不能干成内勤员、分析员，而要做一名增值型干部
。这就要求总部干部在日常繁芜的治理中要“抓住关键，有所作为”
。

一是要抓住关键职能，分清主次，萦绕指标，把重要精力放在主题职能和重要指标上，同时也要抓住关键“抓手”（副手、下属），让“抓手”成自己工作强有力的支持
。

二是要抓住关键造度建设，本业务条线的职能治理机造、业务流程、内控治理及措施要清澈，确保职能治理条线“大路通顺”；还要抓好沉大风险节造，化解风险隐患，守护公司利益
。

三是要为归口业务、为“下线”创造价值，为“下线”协调资源，提供有力的支持，同时也要加强进建，“取势、明路、优术”，不休提高自身综合素质和治理水平
。

总之，只有始终维持干事创业的激情，敢于担任，积极进取，抓住关键，敢于摔打自己，不休提升自我、提升团队素质，能力做好一名称职的总部干部
。